Ensayo Los retos de la gestión financiera

Los retos de la gestión financiera frente a la planeación estratégica de las organizaciones y la globalización

La evolución de la organización se ha realizado en gran medida por los cambios económicos que han sucedido en los diferentes momentos de la historia por ejemplo en los años noventa condujo a un nivel de actividad corporativa sin precedentes. La globalización y la rápida expansión económica obligaron a las corporaciones hacia programas ofensivos de inversión, desarrollando nuevos modelos de negocios.

En los últimos años la economía ha estado en recesión, haciendo que las compañías tengan que luchar continuamente para cambiar estrategias, disminuir costos y mejorar la calidad de sus productos y servicios, alterando los métodos financieros tradicionales exigiendo mayor flexibilidad, mejores resultados y mayor participación en la actividad estratégica de la organización. Así se pide a los gerentes financieros la identificación de oportunidades de crecimiento, formas de reducción de costos y se les requiere la realización de mejores sistemas de gestión del riesgo. Además la función financiera no se puede limitar a procesar y suministrar información sino que debe participar activamente en la estrategia de la organización para responder a la compañía interrogantes como dónde estamos, para dónde vamos y qué hacer para lograrlo.

Lo anterior indica las tendencias de la gerencia financiera, aunque son pocas las entidades que se han  atrevido a realizar el salto de paradigma, en el futuro, la función financiera debe tener las siguientes características: Aumentar las actividades de estrategia y toma de decisiones, realizar presupuestos dinámicos mejorando la exactitud de las proyecciones.

De acuerdo con las anteriores características, se puede clasificar la función financiera de la empresa en cuatro grupos o niveles, según su estado actual, líderes, adaptadores, seguidores y observadores en ese orden dedican menos tiempo a procesamiento los líderes, en contraposición están los observadores que no tienen un sistema de información adecuado en la organización por lo cual desperdician mucho tiempo en procesar la información. Los líderes dedican más tiempo en realizar proyecciones dinámicas para la toma de decisiones a nivel estratégico, siendo esta la   tendencia principal pero difícil de implementar.

El concepto de planeación estratégica involucra muchos elementos de la organización pero indiscutiblemente incluye el proceso de decisión de cómo asignar los recursos entre las diferentes líneas de negocio. Existen dos razones que pueden explicar la brecha entre la teoría financiera y la planeación estratégica: diferencias en el lenguaje y la “cultura”, los análisis de flujo de caja descontado no son procedimientos exactos por lo cual son poco aceptados para la estrategia.

Uno de los problemas por los cuales son tan diferentes la planeación estratégica y la gestión Financiera es que ven el mismo problema de formas distintas, El presupuesto de capital desarrolló un proceso descentralizado alrededor de proyectos individuales basados en técnicas de flujo de caja descontado, por el contrario, la planeación estratégica no se centró en la medición de los flujos de caja sino en los beneficios de los activos tangibles e intangibles para desarrollar ventajas comparativas, pero sin involucrar muchas ni profundas herramientas de la teoría financiera moderna.

La planeación estratégica es la encargada de realizar las inversiones sin intervención de la gestión financiera que podría aportar evaluaciones importantes en los procesos de expansión y desarrollo de la organización. Lo anterior ocurre como consecuencia de que el modelo tradicional de flujo de caja descontado VPN (valor presente neto) no captura la flexibilidad gerencial para adaptar y revisar posteriormente decisiones en desarrollo de un inesperado mercado. Por el contrario, supone que una vez tomada la decisión de inversión la gerencia adopta una actitud pasiva en espera de que se cumpla el escenario proyectado para la generación de un flujo de caja de una determinada estrategia operativa.

Se precisa de un modelo financiero para la planeación estratégica que involucre métodos que permitan evaluar la creación de valor de un proyecto por el tradicional modelo “estático” o “pasivo” de la gerencia del VPN, así como el valor de la opción operativa y estratégica bajo un modelo “activo” de la gerencia. Es decir: VPN = VPN estándar + prima opción estratégica.

El modelo financiero para la planeación estratégica debe ser pensado como un portafolio de opciones reales de la empresa que permitan aprovechar las inversiones en proyectos que agreguen valor a la firma, Lo anterior introduce la necesidad de utilizar herramientas de la nueva teoría financiera a través de un proceso de analogía con las opciones financieras. Esto conduce a la creación y valoración de unas “opciones reales”.

El paradigma de maximización de valor puede proveer un adecuado marco de trabajo para las decisiones gerenciales. Este marco de trabajo requiere entonces que los sistemas de presupuesto de capital y planeación estratégica sean capaces de capturar importantes fuentes de valor estratégico olvidado por las técnicas tradicionales (integración de opciones reales, interacciones competitivas, sinergias entre proyectos y oportunidades de crecimiento e interdependencia entre proyectos). En otras palabras la planeación estratégica debe fundamentarse tanto de la gestión financiera como del control.

Las empresas que han empezado el proceso de transformación generalmente han concentrado sus esfuerzos en tres áreas: Transformación en la gestión de Transacciones, Soporte a las decisiones y Gestión estratégica del rendimiento.

En la gestión de Transacciones, se están implementando tecnologías para obtener información actual, veraz y confiable disminuyendo tiempos de proceso y costos. El soporte a las decisiones crea equipos financieros que pueda proveer un soporte analítico a los tomadores de decisión, y por último en la Gestión Estratégica empiezan a ser cada vez más utilizadas herramientas como el Balanced Scorecard, que permite analizar las estrategia teniendo en cuenta los activos tangibles como los intangibles.

Cada día aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar con estrategias que les permitan reconocer el impactó que causarán las nuevas tendencias mundiales y regionales en la gestión cotidiana de la organización. Será un gran reto para las organizaciones que pretendan sobrevivir el reconocer los aspectos dinámicos de su gestión empresarial, identificar las prácticas necesarias y las adjetivas, establecer modelos de aprendizaje nuevos y resolver las grandes dudas que generan iniciativas que no rinden frutos en el corto plazo.